En octobre 2008, Sustainable a participé aux Rencontres Focus RH qui réunissaient plus de 1000 professionnels de la fonction RH (DRH, RRH, Directeur de la Formation). Une vingtaine de conférences ont permis aux professionnels d'aborder les problématiques RH dans l'entreprise et d'échanger avec des experts du domaine. Sustainable est intervenu sur le thème : «  Quels rôles et quelle adaptation des fonctions RH à l'internationalisation des entreprises ? ». Voici, en résumé les principales idées.

La nécessité de préciser les enjeux et besoins RH, en les éclairant du modèle d'activité de l'entreprise. Il s'agit pour les DRH de ne pas porter un regard trop simpliste et d'éviter des réponses trop éloignées des enjeux et besoins spécifiques de l'entreprise. Par exemple, une entreprise fortement intégrée (dont le concept central est clé et doit être reproduit partout dans le monde) et une entreprise où le concept et l'adaptation de l'activité sont essentiellement locales, nécessitent des réponses spécifiques, adaptées, différentes. Le premier rôle de la fonction RH est l'éclairage stratégique apporté à l'entreprise pour éclairer et spécifier ses besoins RH.

Le besoin et la façon de développer une culture commune (managériale, voire métier), avec une question sous jacente : « quel socle minimal commun ? » . La fonction RH doit éclairer et apporter des réponses sur le bon équilibre entre « l'universel » (les valeurs et comportements portés de la même manière, par tous) et le « particulier » (permettant à chacun de s'adapter aux situations particulières et à se sentir proche de ses propres référents culturels). Ensuite seulement se pose la question des outils et dispositifs à mettre en œuvre.

La construction de vivier de managers internationaux et « multiculturels », capables de répondre aux évolutions de l'entreprise et de ses marchés. Les pistes évoquées convergent bien sûr vers des dispositifs aujourd'hui fortement partagés par les Groupes (People et job Review, système d'assesments, ...). Cependant, il y a toute une palette de modalités pratiques pour les dispositifs de sourcing et d'identification des managers, pour les parcours internes de prise de fonction, pour la mise en réseau des managers, etc.

Leviers de légitimité de la fonction RH pour déployer et gérer ces dispositifs. Les réponses sont diverses : Lier People Review et business Review, définir avec le top 100 des « People strategies », s'appuyer fortement sur les discours portés par la tête, noter et évaluer les managers sur leur capacité à générer des mobilités, etc.